1.体育频道主持人(探讨体育世界的热点话题)

2.NBA的商业模式

3.“篮球+互联网”打造篮球产业新生态

4.体育场体育比赛收入和门票收入区别

体育赛事的商业价值_体育赛事的商业模式

洛杉矶奥运会被称为体育产业的里程碑和分水岭,原因在于以下几个方面:

1. 尤伯罗斯的实施:年洛杉矶奥运会是首次全面实施尤伯罗斯的奥运会。该通过引入商业赞助、电视转播权销售等市场化手段,为奥运会注入了大量的资金和商业合作机会,使得洛杉矶奥运会成为第一个没有亏损的奥运会。这一的成功,开创了奥林匹克运动新的商业模式,为后来的奥运会和其他大型体育赛事奠定了基础。

2. TOP(The Olympic Partnership Program)的推出:在洛杉矶奥运会之后,国际奥委会推出了TOP,即全球合作伙伴。该通过授权全球顶级企业成为奥运会合作伙伴,为奥运会提供资金、技术和营销支持,进一步促进了奥运会与商业的结合。

3. 体育营销和品牌建设的兴起:洛杉矶奥运会的成功,推动了体育营销和品牌建设的兴起。许多企业开始意识到体育赛事对于品牌推广和形象塑造的重要性,开始通过赞助奥运会、足球世界杯等大型体育赛事来提升品牌知名度和影响力。

4. 奥运会举办方式的改变:洛杉矶奥运会之后,奥运会举办方式发生了重大变革。国际奥委会逐渐放大了各国奥委会在举办奥运会过程中的自主权和参与度,使得各国奥委会能够更好地根据自身国情和文化特点来组织和管理奥运会。

因此,洛杉矶奥运会在体育产业的发展中扮演了重要的角色,其成功经验不仅为后来的奥运会和其他大型体育赛事提供了借鉴和启示,同时也推动了体育产业的发展和创新。

体育频道主持人(探讨体育世界的热点话题)

据报道,世界电子竞技运动会(WESG)2017中国总决赛日前落下帷幕,据预测今年国内中大型赛事将超过100场,“+体育”已经逐步发展成为了创新的商业模式。

报道称在8月21日,F1宣布在年内推出一级方程式赛车世界锦标赛,该赛事与游戏厂商Codemasters将发行的《F1 2017》游戏直接关联,F1商务运营总监肖恩布拉切斯认为,入口流量巨大,F1运动和赛事紧密结合,在维系现有粉丝活跃度的同时,能吸引更多的竞速游戏爱好者关注F1。

相关人士表示,从国内体育市场看,体育竞技、都需要扩大受众以及影响力,与实体体育赛事可以良性互动,双方的用户流量可以相互导流,并探索新的商业机会,赛事与传统体育赛事结合,可利用传统赛事的运营体系扩大影响力并反哺,创新“+实体体育赛事+泛”等商业模式。

专家还表示,随着产业快速发展,专业人才不足问题凸显,直播、战队运营、赛事组织运营、选手经纪业务等方面存在更多机会,国内尚缺乏成规模的赛事,产业链上还有较多机会可探索。

NBA的商业模式

体育是一个充满和竞争的世界,每年都有许多重大赛事和发生。作为体育频道的主持人,我非常荣幸能够与观众分享这些热点话题并探讨他们所关心的问题。在本文中,我将为您带来一些最近的热门话题,包括运动员的退役、体育赛事的取消和体育产业的发展。

运动员的退役

对于一名运动员来说,退役是一件非常重要的事情。对于许多运动员来说,他们的整个生命都是围绕着运动而展开的。当他们退役时,他们往往会面临许多挑战和困难。在这种情况下,他们需要做出正确的决定,以确保他们的未来能够成功。

步骤一:做好准备工作

要做好退役的准备工作,运动员需要首先确定他们的退役时间表。这需要考虑到他们的年龄、健康状况和职业发展等因素。运动员还需要考虑他们的财务状况,并制定一份详细的财务,以确保他们的退役生活得到充分保障。

步骤二:寻找新的职业机会

退役后,许多运动员选择寻找新的职业机会。这可能包括在体育界或其他领域工作。他们需要做好职业规划,并与相关人员建立联系,以寻找新的职业机会。运动员还应该考虑继续教育,以提高他们的技能和知识水平。

步骤三:保持身体健康

退役后,运动员需要继续保持身体健康。他们需要制定健康,包括饮食和锻炼,以保持身体健康。运动员还应该考虑定期进行身体检查,以确保他们的健康状况良好。

体育赛事的取消

在过去的一年中,由于疫情的影响,许多体育赛事被迫取消或推迟。这给体育界带来了巨大的影响,也让人们开始重新思考体育产业的未来。

步骤一:制定应急

在面对突发时,制定应急非常重要。体育赛事的组织者需要考虑到各种情况,并制定相应的。这可能包括推迟比赛、改变比赛场地或取消比赛。制定应急需要考虑到许多因素,包括安全、财务和运营等方面。

步骤二:利用数字技术

在疫情期间,数字技术变得更加重要。许多体育赛事开始用虚拟比赛和在线直播等技术,以满足观众的需求。这些数字技术可以帮助体育赛事保持运营,并吸引更多观众。

步骤三:探索新的商业模式

在疫情期间,许多体育赛事的商业模式受到了影响。体育赛事的组织者需要探索新的商业模式,以应对这种变化。这可能包括增加赛事的数字化和在线直播,以及与赞助商和广告商合作,以吸引更多的财务支持。

体育产业的发展

体育产业是一个庞大的产业,包括运动员、赛事、装备、媒体和赞助商等方面。随着数字技术的发展和全球化的趋势,体育产业正处于快速发展的阶段。

步骤一:利用数字技术

数字技术已经改变了体育产业的方方面面。运动员可以通过社交媒体与粉丝互动,体育赛事可以通过在线直播吸引更多观众,赞助商可以通过数字广告吸引更多消费者。体育产业需要利用数字技术来提高效率和创造更多价值。

步骤二:加强全球化

随着全球化的趋势,体育产业越来越重视国际市场。体育赛事和装备制造商需要考虑到不同国家和地区的文化和市场需求,并制定相应的策略。全球化还可以帮助体育产业吸引更多的投资和赞助商。

步骤三:注重可持续发展

体育产业需要注重可持续发展。这包括减少碳排放、提高能源效率、推广环保产品和服务等方面。体育产业还应该鼓励可持续发展的创新,并与、非组织和社会团体合作,共同推动可持续发展。

“篮球+互联网”打造篮球产业新生态

1946年,十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立了一个叫BAA的组织,这个组织的全称是美国篮球协会(Basketball Association of America),在1949—1950赛季,BAA吞并了NBL,改为现在的名字NBA(National Basketball Association)。

成立BAA的初衷是为了让体育馆在冰球比赛以外的时间不至于空闲冷场,但是实际上背后真正的商业理由是:当时二战刚刚结束,人们需要从紧张的气氛中解脱出来,体育和正是人们的消费热点,当然也是投资热点,因此,联盟的成立与其说是一项竞赛,不如说是投资一档生意。

BAA的主要发起人之一,沃尔特·阿·布朗为联盟奠定了理论基础,这个理论基础就是四条原则:1.球队的拥有者必须具有一定规模资产,职业联盟必须有足够的财力支持。2.用高收入保证运动员全身心地投入训练和比赛,不为生计所困。3.一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同。4.联赛还要建立选手储备制,以备现役选手受伤或者因故无法比赛时,球队的整体实力不受损失。

从NBA的成立和原则可以看到:

1.NBA是个商业机构,而不是机构,或者是什么事业单位

2.NBA是股东投资行为而不是投机行为,NBA原则的中心思想就是必须保证联盟有最好的老板、最好的球员,并通过长期持续经营以形成规模效益。“有恒产者有恒心”,NBA也确实是经历了将近30年的惨淡经营才走向繁荣的。

俱乐部和联盟的委托代理关系

NBA联赛经营体制由俱乐部(Club)和“联盟(Association)”双重构成。

联盟和俱乐部的关系:各俱乐部是以盈利为目的的独立法人,是公司;而联盟是一个非营利性的商业组织,联赛现在有29个俱乐部参加。联盟负责组织、推广、经营赛事,处理涉及俱乐部之间的公共事务。但是,无论赚多少钱都是联盟成员—29个俱乐部的,参加联盟的俱乐部共同为联盟支付管理费用和管理人员工资,仅此而已。

联盟:联盟是一个严密的契约,这个契约规定了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。如果你不认可这个契约,你可以去别的地方玩。联盟会出版一个简称为CBA(目前使用的是1999年版本)的谈判指引,规定了涉及联盟一切有关人员(包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人)的权利和义务,这是一切谈判的基础。按这个指引谈判,双方的余地非常有限,不可能漫天要价、坐地还钱,非常节约交易成本。联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发(比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴)、全球推广活动如日本和中国赛事等。联盟收入的48.04% 用于返还给各俱乐部支付球员工资(2005-2006赛季以后这一标准将调至51%),另有一个固定比例用于联盟费用支出。

联盟有一个6人委员会为最高权力机构,但是,联盟总裁有很大的决定权,在很多问题上有一票否决权,可以否决委员会的决议。但是,如果他的工作不能使俱乐部满意,委员会可以炒他的鱿鱼。如果认为他干得好,可以加他的薪水,现在Stern的年薪大约1000万美元,相当于50个的年薪。

联盟除了负责联盟公共产品经营外,还负责竞赛规则制定与修改,联盟管理制度的制定与修改,裁判员的雇佣和培训,代表联盟与球员工会谈判,开展联盟推广活动,扩大联盟影响等。

俱乐部:俱乐部经营范围:球票销售(门票收入:常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%)、场内广告(联盟规定广告位置和数量)、球衣广告(联盟规定位置和大小)、球衣等纪念品销售收入。纪念品销售不使用联盟标志的,不受联盟限制,只上缴联盟一个很小比例的“税”。但是,如果销售联盟标志的产品,销售范围不得超过比赛场馆半径70英里,而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。俱乐部之间收入差距主要表现在:1、能不能进季后赛;2、大牌球星的号召力,比如76人队Iverson一人的球衣一年就销售20万件;3、球场广告费收入等。

俱乐部在成为联盟成员后,必须缴纳一定数额的保证金给一个托管银行,以防俱乐部万一在解散、倒闭时支付尚未支付的球员工资、经纪人费用、场馆费用、拉拉队工资等。俱乐部股权的转让也要经联盟的批准,最近一次俱乐部股权转让是联盟批准了亚特兰大老鹰队的控制权从时代华纳转到Spirit的手中。

NBA的这一整套联赛组织管理制度,非常严密合理。

首先,将俱乐部的“私权利”和联赛的“公权利”切分得非常干净。俱乐部是联盟的主人,但是,将联赛的公共事务完全委托给联盟处理,联盟也不干预俱乐部的“私权利”范围内事务。

其次,平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐部之间的收益。联赛是由多个俱乐部组成的,如果俱乐部之间收益差距过大,那么,联赛将会呈现一边倒的局面,竞争性和观赏性将会变差,市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制度,是俱乐部实力再弱,也有一个基本收入能雇请球员。但是,这也不意味着“大锅饭”,实力强、投入大的俱乐部收入多,实力弱、投入少的俱乐部收入相应少。体现了既有公平,又有竞争的精神。

第三,联盟除了成员的利益外,没有自身的利益。联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。按NBA的架构,联盟自身不是盈利机构,没有自身利益,只代表成员利益。

第四,保证金制度,合理防范了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他人员的影响。俱乐部股权转让审查制度,也尽可能保证NBA能有最好的股东。

NBA球员工资制度

国际五大会计师事务所之一的德勤咨询有限公司,对1999年至2000年度英国足球经济状况的调研报告显示,在92家英国足球俱乐部中,有16家出现了球员工资超出俱乐部收入的状况,不少低级别的联赛俱乐部已经处于破产边缘,这几年随着“博斯曼法案”推行,情况更加严重。

年NBA聘请大卫·斯特恩担任联盟总裁时,NBA面临相似的情况,23支球队有17支亏损,面对这样的局面,—1985赛季,斯特恩引进了球员工资封顶制度,这就是著名的“工资帽制度”和“奢侈税”制度。

在工资帽和奢侈税之外,NBA还设立了一些例外条款,如伯德条款、中产阶级条款、小鸟条款、100万美元工资条款、底薪条款、新人条款等条款,使俱乐部支付球员工资在一定条件下超过工资帽也不必支付奢侈税。主要目的是鼓励球员尽量忠诚于一个俱乐部,而不是经常“跳槽”。

工资帽制度的实施,很好的平衡了俱乐部与球员之间、俱乐部之间的关系。

1.象乔丹那样的天才球员总是稀缺的,是一种自然垄断,而俱乐部总是数量较多的。如果无序竞争,必然会形成明星球员工资高企侵蚀俱乐部利益的事情。工资帽制度限制了俱乐部漫天开价的能力。

2.俱乐部之间资本实力不可能完全一样,如果强的俱乐部可以象马德里俱乐部那样买尽天下奇才,那么,竞赛就完全没有悬念。

3.如果俱乐部可以随意压低球员工资,那么,联赛将得不到最好的人力。

4.如果球员为获得高收入而经常跳槽,一方面,俱乐部的利益受损;另一方面,联赛质量也会受到影响。

“工资帽”的设立,很好的解决了这些问题。但是,需要说明的是,工资帽并不是从一开始就如此合理,是通过多年实践中联盟与球员工会、俱乐部和联盟之间的不断博弈而日臻合理,表现在不断通过例外条例修订“工资帽”。

球员选拔、球员转会和经纪人制度

NBA俱乐部的球员市场来自选秀、自由球员签约和球员交换

新球员是通过选秀进入联盟成为签约球员的。

注册的球员又分为自由球员和非自由球员两种。有合同在身的为非自由球员,没有合同在身的为自由球员。自由球员可以通过与原来俱乐部签约或与新的俱乐部签约获得工作合同。

而非自由球员的转会,NBA联盟规定,球员转会费最高不得高于200万美元,几乎没有什么像样的球员能够在这样的转会费条件下转会,球员转会实际上实行的是球员交换制度。

球员在合同期,无论生老病死,收入都是有保障的,以莫宁为例,这位球员合同期内年薪是2000多万美元,但是因病需要换肾,不能参加比赛,但是薪水却一分钱不少拿。

在经纪人制度方面,NBA的制度既简单明确又十分有效。NBA规定无论任何人只要缴纳1000美元注册费,同时在NBA球员中又至少有一个代理球员的人即可成为NBA注册经纪人。经纪人收入为不超过球员合同工资的4%。实际上既保证了经纪人的收入,又保证了球员的利益不受经纪人损害。姚明的与第一个经纪人的合同为姚明要付给经纪人姚明工资的33%,这份合同就因违反NBA规定而作废。

这一整套制度,很好的解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系,使NBA联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡,又避免了如同欧洲足球那样,由于转会费和球员工资高企,吞噬俱乐部利润,使联赛陷入泡沫化的局面。

NBA的竞赛规则一年一个样

篮球运动诞生之初,规则非常简单,只有13条。这13条规则有很多明显的缺陷,比如没有两次运球的限制、每次进球后必须到中圈跳球而使比赛不断中断、不允许教练员临场指挥等,这些在NBA成立之前就已经有所改变了。

NBA成立之后,为适应市场和观众需要,对篮球竞赛规则进行不断地调整,这一活动延续至今,其中,很多内容被业余篮球赛纳,同时NBA也接受了业余篮球赛制的精华。最重要的是NBA比赛规则每年都进行调整,而不像国际篮联那样每4年调整一次。正是这些规则的调整,保证了职业篮球好看。

经过近60年的发展,现在NBA的篮球竞赛规则已经从当初的13条,发展成为13章、几百条。这些规则的用,使NBA更好看、更好玩、更有商业价值。从NBA规则变化的路径看,NBA将竞赛看作为是产品,不断通过修改规则使之好看、精彩、赚钱。竞赛规则不是“天条”,而是产品设计。

最成功的营销

NBA经常作为成功的案例出现在各商学院营销教程里,这些教程讲述的是NBA如何运用大牌明星的品牌效应推销联赛、如何运用现代媒体手段推销联赛、如何运用国际化战略走向全球化,他们把NBA联盟总裁大卫·斯特恩塑造成全球最佳推销员。

我非常怀疑一个商业组织能完全靠营销手段就获得成功。

大卫·斯特恩,一个出身于犹太香肠商人家庭的律师,最擅长的是制度设计和谈判,如果说他是一个能干的推销员的话,他最成功的推销首先是将NBA俱乐部的股权卖给投资人。

NBA俱乐部老板都是些什么人?

我们可以看到,这些老板都是在其他领域赚到大钱以后投入到职业体育领域的,这些俱乐部老板可以肯定的说不是傻子。他们有的是耐心,短期投机、短期盈利并不是他们追求的目标,他们追求的是俱乐部的长期价值。作为长期投资,他们肯定先考虑风险。他们敢于在NBA投入巨资绝不是因为他们特别有钱而满不在乎。

库班个人资产13亿美元,初次买入小牛队80%股权时就花费了2.8亿美元,以后他又收购了一些小股东的股权,总花费3亿多美元,相当于他总资产的20%强。如果他在NBA的投资失败了,他的资产会大幅度贬值,个人商业信誉也会大幅度下降。库班敢于在NBA投资,首先是因为在NBA制度是合理的,规则是透明的,这样的投资才是安全的。

资本的逐利性使得大卫·斯特恩要想成功的推销股权,必须设法使NBA赚钱,他做到了。

NBA俱乐部老板很多都是烧钱能手,保罗.埃伦仅仅是2004年交纳联盟奢侈税就花掉2000多万美元。湖人的老板是NBA里最能烧钱的,可是这个家伙自从19年花了2000万美元买入湖人队以后,到2004年,湖人的价值为4.47亿美元,暴涨22.35倍,就是零头也比买入值高两倍以上。创造了公牛神话的杰里,1985年买入公牛时只花了区区900万美元,2004年时,没有了乔丹、皮蓬、罗德曼三巨星的公牛只是NBA的垃圾球队,公牛年度盈利却仍高达3000万美元。NBA联盟的总资产,也比年大卫·斯特恩上台时增加了5倍。

充足的资金,是现代商业成功的关键。即便你是比尔·盖茨那样的科技天才,没有资本的力量也是无法获得成功。资本是大胆的,没有风险就没有投资成功;资本又是胆怯的,它不会进入规则不明的领域。

1891年,詹姆士·奈史密斯博士在麻省的春田学院,为了给学生们找一个冬季体育锻炼的方式,用2只破筐和一只代用的足球创造了篮球运动。从奈史密斯教授以后,世界篮球运动的发展是沿着两个方向进行的:一个是业余篮球体制,代表是国际篮球联合会和美国大学生篮球联赛(NCAA)。另一个是职业篮球体制。业余篮球强调的是比赛的竞技性;而职业篮球强调的是观赏性和商业性。职业篮球本质上是通过篮球比赛观众,从而获得商业利益。与业余篮球体制相比,职业篮球实际上是一种“秀”。

工资帽制度

“工资帽制度”就是全联盟的工资总额以上一年度联盟收入X48%,再除以联盟球队数量,为各球队的工资总额。工资帽制度避免了老板实力悬殊造成比赛一边倒,同时,又避免了球员工资过高影响俱乐部收入。

但是,工资帽制度也不鼓励俱乐部老板恶意压低球员工资,因为实际上是各俱乐部球员的工资由联盟支付,如果俱乐部不雇佣好的球员,球员工资支付数额在工资帽以下,俱乐部并不能得到多少好处。以2004—2005赛季的“工资帽”4387万美元为例,如果俱乐部只支付球员1487万美元工资,那么节省下来的2900万美元要由29个俱乐部平均分配,该俱乐部只能获得100万美元的好处,但是,由于缺乏大牌明星,俱乐部的收入有可能大幅度减少,所以片面减少球员工资也是对俱乐部的伤害 。

奢侈税

“工资帽”是一种工资封顶,但是这个帽不是“硬”的,而是“软”的。NBA联盟规定,俱乐部花费的球员工资可以超过工资帽,但当俱乐部工资总额超过联盟收入的55%除以俱乐部数量的数值时,超过部分必须向联盟交纳“奢侈税”。“奢侈税”的税率为100%,即每多花一块钱,就要向联盟交纳一块钱,这部分计入联盟收入用于大家分配。例如2004—2005赛季工资帽=前一年联盟收入X48%/29=4387万美元,奢侈税征收起点=前一年联盟收入X55%/29=5460万美元。

选秀制度

NBA联盟设立了新秀选秀制度,为了使NBA比赛的各队水平不致太悬殊,增加比赛的精彩和激烈,NBA在每年度的总决赛之后,大概在6月下旬就举行一年一次的“新人选秀”大会。参加“选秀”的新人一般是全美各大学的学生,均为NCAA全美大学生篮球联赛上的佼佼者。NBA根据他们在大学期间(高中阶段)的比赛表现打分排名。然后,NBA各球队按照本年度在常规赛中的胜率排名,按由弱到强的顺序依次挑选,每一队每一轮只能选一个新人,一般共进行2-3轮。为了公平起见,NBA从前两年开始,在选秀前,先分发1000个乒乓球,上面注明挑选的顺序号,列常规赛成绩最差的球队可挑250个,他们中首选权的机率是25%;以下依次类推。上个赛季未进入季后赛的11支球队中,成绩最好的机率最小。NBA还规定,以抽签方式决定挑选权,只适用于“新人选秀”的第一轮。

自由球员

又分受限制球员和非受限制球员两种,一个非限制的自由球员可以完全自由的同别的球队签约,母队没有任何办法阻止他。受限制自由球员给了他的母队匹配其他球队开出的合同的机会,如果受限制球员的母队开出了与其他队同样的条件,球员必须和母队签约。俱乐部可以通过与自由球员签约的办法获得球员,现在,巴特尔、王治郅就是自由球员。7

24秒进攻违例

在早期的篮球比赛中,当一支球队领先时,他们会放慢进攻速度——只要球权在自己手里,对手就休想得分。

1950年11月22日的一场比赛这种情况发展到了顶点,韦恩堡活塞队和明尼阿波利斯湖人队进行的一场NBA比赛,双方为19:18,合计只得分37分。观众在哈欠连天中忍耐到了极点,开始向场内投掷杂物。

球队打得无精打,观众看得哈欠连天,严重影响了比赛的收视率,进而影响到NBA的生存。NBA马上取行动。1954—1955赛季NBA取了24秒规则,一旦一方控制球权,必须在24秒内出手投篮,否则失去球权。

而NCAA直到1985年才取行动将进攻时间限制在45秒,1993年才限制在35秒。

6次犯规限制:

在1954年以前,没有对比赛队伍犯规次数限制。投篮时被犯规,记1分,不执行罚球。一些聪明人很快就发现,对投篮技术好的球员实施投篮犯规,很划算——让对手的1分,不让对手跳投命中或者上篮成功之后的2分!于是故意犯规成为一条比赛策略。

3秒区的设定和扩大

在乔治.麦肯统治时代,2.08米麦肯在篮下一站,其他人就没有办法防守住他。为了限制麦肯的作用,1952—1953赛季将三秒区由6英尺扩大到12英尺。到了1964—1965赛季,为了限制张伯伦对篮下的控制,又将三秒区扩大到16英尺。

比赛时间

NBA成立时从NCAA学习了很多篮球竞赛规则,但是,NBA从成立起,NBA的比赛时间为48分钟,分为4节,每节12分钟。这样,就有了更多的中断可以使用。

暂停

NBA除延长期外,全场每队有7次暂停,其中有两次为广告暂停,剩余5次又分为长暂停和短暂停。延长期比赛双方各自有3次暂停机会,每队必须使用2次暂停。

暂停的规定,和为了保证转播必须的广告时间,转播商也是NBA重要的客户。

1953年波士顿凯尔特人队和锡拉丘斯国民队进行的一场季后赛,将故意犯规战术演绎到极点。 双方共有107次犯规,130次罚球,双方各11名队员6次犯规下场。比赛不仅无聊,而且浪费转播时间。

1954—1955赛季开始,NBA实行新规则—每节比赛每队最多允许犯规6次,第7次犯规后,对手将获得添加一次罚球机会。这条新规则有效地提高了比赛质量。双方交换犯规再也没有什么价值了,比赛的节奏加快了,笑容回到了观众的脸上..

体育场体育比赛收入和门票收入区别

“篮球+互联网”打造篮球产业新生态

——首届球友俱乐部全国篮球锦标赛(BCBC)工作会议在浙江仙居召开

? 4月26日,首届球友俱乐部全国篮球锦标赛(BCBC)工作会议在浙江仙居隆重召开。这标志着一个以国人为参赛主体、以互联网竞赛服务和商贸服务为基础的一个全新的全民健身篮球赛事的诞生。

? 球友俱乐部全国篮球锦标赛(BCBC)是由BCBC组委会发起、北京球友圈网络科技责任有限公司主办,由北京中篮体育开发中心作为本次赛事推广单位的篮球赛事。主办方致力于将该赛事打造成为覆盖最广、规模最大、参与人数最多的“国人篮球赛”。

? 球友圈倾力打造的球友俱乐部全国篮球锦标赛(BCBC)是一个全国性篮球赛事。赛事根据地理区位分为四大赛区,东北大区、西北大区、东南大区、西南大区。赛事由分区赛、大区赛和总决赛阶段构成。赛事参赛主体为篮球队,每队30岁以上球员人数不超过4人。各区域淘汰球队中的优秀球员有机会在下一阶段赛事中通过短期交流制度继续代表本区(本大区)参加比赛,给优秀的球员更多展示的机会。

? 球友圈倾力打造的球友俱乐部全国篮球锦标赛(BCBC)不同于其他业余篮球赛事,主办方以“服务”为赛事运营和互联网平台开发的核心理念。赛事平台为参赛球员提供了良好的参赛体验,参赛球队和球员通过赛事平台注册后,即可通过赛事平台享受到会员定制服务和保障。通过该赛事平台,各赛区合作伙伴可实现赛事的竞赛编排、赛事通知等。同时,球友圈开发的BCBC篮球赛事技术统计系统同期上线,为球员、球队、赛区提供了赛事技术数据服务等一套完整的解决方案。球友圈突破传统赛事品牌赞助商的合作思路,针对球员、球队、赛区提供更具价值的赞助商产品和服务,在赛事平台原有的品牌宣传推广功能的基础上,增加了渠道的功能,使赞助商、球员、球队、赛区在平台上真正实现各取所需、多赢共赢。

? 北京中篮体育开发中心总经理袁文蔚、福建省篮协方大川、浙江篮协副兼秘书长王志刚、重庆市 体育局篮球运动管理中心主任潘孝龙、以及来自于全国31个省份、自治区、直辖市体育局、篮球协会的领导、代表和赞助商嘉宾出席了本次会议。

一同启动了冠军奖杯(球友杯)的展示环节

并参与了“共谋、共融、共赢”主题沙龙

? 对赛事的组织和商业模式给予了肯定,并对未来发展提出了建设性建议。龙体育集团总裁曾令霖、球友圈CEO舒洪瑞,代表赛事主办方出席了本次会议并进行了主题讲话。在会议中,球友圈CEO舒洪瑞为大家介绍了球友俱乐部全国篮球锦标赛(BCBC)的赛事概括,以及面向未来,球友圈致力于围绕该赛事打造的篮球体育生态产业的发展方向,以及“篮球+互联网”的产业布局。球友圈CEO舒洪瑞还对赛事赞助商及商务合作权益体系进行了介绍,使赞助商合作伙伴意识到“篮球+互联网”改变的不仅仅赛事运营,更让商务权益的转化达到了立竿见影的效果。而龙集团总裁曾令霖关于“国人篮球联盟”的组建和对未来发展的几点思考,则让与会嘉宾和代表对联赛的健康、可持续发展充满了信心。赛事的竞赛规程介绍和推广的介绍也使与会代表对赛事的亮点和赛事组委会对各赛区的推广支持有了更为深入的了解。

? 北京球友圈网络科技有限责任公司,简称“球友圈”,成立于2014年10月17日,总部位于北京,是龙体育集团旗下,国内领先的业余赛事运营公司,业务涵盖篮球、网球羽毛球、台球、足球、高尔夫、乒乓球和保龄球项目等8大球类。面向未来,公司以其独特的优势,将篮球和网球作为战略性发展项目。

门票收入只是体育场体育比赛收入的一种。

对于体育组织来说,虽然有很多不同的收入来源,但是一般有几类主要收入:门票类、赞助、媒体版权、授权商品。

门票类收入。门票收入包含普通票和高级票(例如包厢)。在全球,门票一直是在体育收入中占比最高的一种(32.6%),证明了体育产业的实质就是一种现场活动商业。

门票类收入的增长比较有限,因为要提高门票价格,需要花大价钱投资或翻新设施,很费时费力。。

赞助。赞助是第二大收入来源,贡献28.8%的收入。普华永道认为赞助是体育收入增长的一个核心发动机。

虽然赞助收入的整体体量被认为会强力增长,单个体育实体却面临着越来越激烈的竞争环境。

媒体版权。电视、广播和互联网转播商为购买转播体育比赛和相关节目的权利而支付媒体版权费。媒体版权占全球体育市场收入的24.1%。

很多人说体育媒体版权的“泡沫”会破裂,但是目前还没有。相反的是,随着数字媒体的影响力提高,直播赛事的价值更大了。电视台可以把体育节目吸引到的观众(尤其是男性观众)导流到其他节目去,也可以通过购买一些“必看”的体育比赛的版权来维持付费电视的商业模式。

授权商品。授权商品收入是销售印有体育组织logo、商标的产品而得来的收入。在四大主要收入来源中,授权商品的收入是最小的,只占全球体育收入的14.5%,而且其中大部分来自北美。

虽然门票、赞助、媒体版权和授权商品构成了主要的体育收入,但是也有一些其他体量虽小但不可缺少的收入来源。

筹款/募捐:有许多体育组织不追求利润,主要对发展体育运动以促进社会发展感兴趣。对这些体育组织来说,慈善可以是主要收入来源。和体育赞助是商业关系不同的是,慈善募捐不期待获得经济上的回报。如果尝试去利用人们对体育的强大的热情,慈善也可以吸引到很大的资金。

体育场零售。体育场的零售的质量已经不再像以前那么低下了。虽然和门票销售比是比较少的收入,但是体育场零售是观赛体验的一个重要组成部分,而且随着近年体育场零售做得越发专业,它已经成为一个可靠的收入来源。

其他。在这个竞争激烈的市场中,对于收入增长不景气的体育组织来说,其他收入来源正变得越来越重要,也就是说,体育组织的运营人员需要找到新的变现机会和方法,或者让已经有的资产尽可能变现